领诺与总经理和业务领导人合作,提升组织的应变能力
和绩效水平。领诺顾问在这个领域中表现最出色。
我们的顾问拥有20年以上业务管理经验,亲自领导过多个行业的
并购、扭亏和组织变革。
我们做什么
建立灵活应变的组织架构
面对业务环境和竞争环境复杂多变,快速构建灵活应变的组织架构被证明是一项核心竞争优势。组织架构已经成为
总经理的有效抓手,让组织聚焦在关键业务问题上,让业务领导人开发战略来应对这些问题。我们与总经理一起,
通过优秀的组织设计让管理者保持聚焦,保持活力,让公司持续领先对手。
我们的观点和实践
基于经济地图设计组织架构 自始至终我们强调的主题就是清晰:目标清晰,责任清晰,绩效衡量清晰,组织架构清晰。如果对公司究竟在做什么业务、如何组织的、谁为结果负责缺乏共识,那么公司几乎无法管理。公司的治理流程就是让这些要素清晰。
公司总部应该干什么 在以业务单元为主体的公司里,总部的价值一直存在争议。争议大小与各个业务单元分摊的费用多少有关,也与业务单元总经理对于总部服务性价比的看法有关。我们认为由总部承担的活动中有 4 类活动能够强化公司创造股东价值的能力。
管好5个创造股东价值的核心流程 公司里的 5 个核心流程决定了公司持续为股东创造价值的能力,也就是所谓的组织能力。当然有时不靠流程也能够得到不错的股东回报,就像战场上不一定靠自身优势也能取得某次胜利,然而好运气不会一直有。
第一本关于如何整合被收购公司的实操指南 《并购之后》是并购整合战略领域里程碑式的著作,被称为 “ 应对并购所产生的组织挑战和管理挑战的重要教科书 ”。
建立内部市场机制,让人人成为经营者
市场一直以来就是最客观可靠的绩效评估员。我们与总经理一起在公司内部建立市场机制,引入竞争并设置有效的
激励制度,提升员工参与度和生产力。
我们的观点和实践
澳洋顺昌的内部公司制 通过划小核算单元,激活每个内部公司的成本意识和经营意识,使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为自己干”。
阿米巴 中国造 澳洋顺昌的“中国式阿米巴”体系中,财务核算与 ERP 是本,权责利对等是根,强势文化与民主思维是魂。
高管薪酬激励 很少有话题比高管薪酬更敏感,我们认为公司的董事长和总经理应该不遗余力在自己公司里采取 “ 为相对绩效支付相对薪酬 ”的原则,根据管理者与同行相比创造价值的成就高低来支付他们的薪酬。没理由不这么做。
基于价值的管理 我们发现大公司里几乎一半的人才和资金投入在不能带来股东回报的战略上。为什么会这样?
醍醐灌顶的 “ 战略决策模拟课程 ” “ 这是一门令管理者醍醐灌顶的课程。” 之前笔者已经从多个朋友那里了解到这门课程所独具的魅力,上过这门课程后才体会这样的评价并非夸大其词。