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如何创建价值创造型总部 – 领诺顾问公司
绩效加速建议

如何创建价值创造型总部

​在业务日益多元化的企业集团里,总部建设往往出现两个极端。一种极端是没有总部,或者说总部就是CEO。这种企业集团内部的业务单位像一个个独立的山头,管理方式和你手持多只独立的股票没太大区别。这种多元化经营企业的存在没有令人信服的理由。另一种极端是按照职能分工建立日益庞大的总部。如今看来这两种方式都不可取。在此我提出一个创建总部中心的新模式。这个模式倡导以经济利润和股权价值最大化为原则来建设总部中心,摈弃依照职能建立总部中心的传统方法。

当今的大多数大公司的总部是按照职能支持模型来建立的。这种模型已经不再适合公司价值最大化的目的。现代企业的总部中心不应该围绕支持职能,而应该是围绕明确界定的价值创造活动而建立。由此产生的总部结构将与传统的总部结构有很大的不同。新结构将为CEO增加优势,帮助企业在一段较长的时间里实现卓越的业绩。

需要改变什么

现代企业总部中心的主要作用应该是保证企业资源用于实现盈利增长和长期价值的最大化上。但是当初总部并不是为了这个目的而建立的。最初创建总部的目的主要是为了确保控制,例如制定目标和计划;合规,例如符合政策和标准,以及达成成本效率,实现规模经济。公司从当初单一业务的区域市场公司发展成为今天的多业务全国市场甚至全球市场公司。传统的总部中心通常由财务、人力资源、营销、IT、法律等职能部门组成,大部分直接向CEO汇报。

虽然公司本身在过去的30年里发生了巨大的变化,但今天大多数总部中心仍然是这种传统模式的遗产,这给管理带来了重大问题,包括:

  • 创造价值的角色和职责不明确。活动在各个职能筒仓内部发生。这些活动的绩效目标、衡量方法和决策过程不一致。例如,对于管理者需要什么样的关键信息,财务部门、战略规划部门和IT部门通常有完全不同的观点,这些观点相互竞争。结果是业务部门会面临多个经常相互冲突的绩效目标、绩效指标和决策标准。另一个例子是,人力资源部门推出的薪酬方案既不符合资本市场的要求,也不符合公司的资本管理实践,这可能会对未来的财务表现和战略表现产生意想不到的后果,这些后果往往代价很高。
  • 难以衡量对创造价值的贡献。这些总部单位的产出无论在质量上还是在成本上都很难做对标。实际上职能单位任务不清晰,能够统一衡量不同职能单位成功的指标如此之少,以至于对标成了几乎不可能完成的任务。正因为如此,似乎没有人知道在财务职能上、人力资源职能上或IT职能上的“正确”支出金额是多少,“正确”的产出金额又是多少。
  • 增加了决策的复杂性。由于总部职能单元相对狭窄的职能聚焦,他们很难对更广泛的战略和组织问题做出有意义的贡献。在确实需要多职能输入的问题上,各个职能部门很难保持协调一致。结果是把流程性的决策过多上交,压在CEO一个人身上。

实际上大多数公司都认识到变革的必要性,并试图改变或调整传统的总部中心结构以适应当代的需要,取得了不同程度的成功。例如,一些公司把某种形式的业务开发职能添加到总部中心,并且把IT从狭窄的技术功能提升到更广泛的信息管理角色。一些公司还创建了总部层面的卓越中心,如营销和知识管理,充分利用跨越多个业务单元的竞争优势。许多公司CFO的角色已经从报告、财务、审计和税务扩展到更具战略性的职责范围。

在我看来,这些调整虽然在方向探索上有帮助,但是无法克服传统总部中心的固有缺陷:它与现代企业的目标、复杂性和规模不一致。因此,我认为最高管理层应该考虑重新安排总部的活动,并且改变总部中心的结构,使其成为卓越绩效的有力赋能者,而不是障碍。

如何创建新的总部中心模型

总部中心的角色复杂。它既是财富创造者,制定和执行公司战略,又是财富创造催化剂,执行标准、分配资源和构建能力。这些任务又可细分为若干具体活动,例如制订指标、制订战略和发展管理人才。作为第一步,管理层需要明确哪些活动是价值最大化所必需的,其中哪些活动应该由总部中心负责,而不是由业务单位负责。下一个问题是如何组织好这些活动,确保每个活动的绩效表现始终保持高水准。这些活动“集群”可以成为总部中心的新结构和管理流程的基础。

价值驱动活动集群化的方法有多种,最佳答案因公司而异。有一种方法是考虑公司的“价值创造中心”的想法,这些单位有明确的创造价值目标,并得到资源。这些单位包括一系列活动,这些具体活动与盈利增长和价值的驱动力相关。可以由多职能团队管理,以实现公司的目标。

作为思考总部新模式的起点,可以把创造价值的活动按类型集群成为六个单位,每个单位向CEO负责。这六个单位是:企业战略单位,战略管理单位,管理人员发展单位,专业竞争力的卓越中心,企业金融单位和总部服务单位。

1. 企业战略组:这个单位的任务是帮助CEO和最高管理层为整个企业创建独特的和有利可图的增长战略,包括:

–  确定最高级别的价值风险问题,这些问题应该构成最高管理议程。把企业管理活动与资本市场要求联系起来。

–  确定实现最高价值的企业战略,包括:企业进入策略或投资组合策略 – 进入哪些新产品、市场或业务;哪些需要退出,以及最佳的进入和退出方式;企业竞争战略 – 如何利用企业资产或能力来增加整个投资组合的价值;公司财务战略 – 信用评级达到哪个级别,和如何最好地分配现金给股东。

请注意,这个单位关注的不是战略规划的流程,而是制定战略本身,重点是帮助CEO解决高层级的企业价值风险问题。它也不是寻找交易的业务开发部门,尽管在一些公司,这种活动可能是其职责的一部分。最后,它不负责业务单位的战略。业务单元的战略是业务单元自己的事。

2. 战略管理组:这个单位的任务是帮助CEO和最高管理层在创造价值方面建立持久的、整体的优势,包括:

–  为公司整体和各个业务线建立模范的财务绩效标准,将战略的绩效与资本市场需求联系起来。

–  建立和保持战略管理流程最佳实践,包括战略制定、资源分配和绩效管理。

–  建立和维护战略管理信息的最佳实践,包括标准、指标、方法和报告。

–  建立和维护组织结构管理的最佳实践,包括业务单元边界、管理角色和职责,以及公司内部交易规则,转移定价,等等。

这个单位的职能是帮助确保公司的标准、流程、信息和结构与价值最大化的目标尽可能地保持一致。这是一个不断改进各层级上的决策水平和实践的过程,推动盈利增长和价值增长速度始终快于竞争对手。

应当指出,制定财务业绩标准和确定财务战略通常被认为是纯粹的财务问题,其实它们是企业和业务线战略的关键要素。以经济利润增长目标和相对股东回报目标做为财务绩效标准,是制定和审批战略的基础。

我发现这里所描述的战略管理单位在今天的大多数公司中没有类似的东西存在。这种战略管理单位包括一些在战略规划中出现的活动,一些在财务中出现的活动,一些在IT中出现的活动,一些在人力资源中出现的活动,还有一些通常不在总部中心的任何部分出现的活动。它是一个全新的设置。

3. 管理人员发展组:这个单位的任务是帮助公司在高级管理团队人员的素质和能力方面建立竞争优势。这些高管对企业和业务单元的战略制定、执行和交付的影响最大,因此对公司的盈利能力、增长和价值的影响也最大。因此,他们形成了一个独特的资源,理应由CEO在专门的高管发展小组的支持下去管理。

理想状态是高级管理团队的每一位成员都是卓越的价值创造者。为了实现这一目标,公司必须积极主动地识别、发展、提升和奖励那些明显符合这一标准的人。为了促进这些目标,这个单位的作用是为以下关键活动制订标准、政策和做法:

–  高级管理人员配置和晋升

–  能力发展,包括继续教育和知识共享

–  从公司外部招聘高素质的高级管理人员

–  薪酬与价值创造绩效挂钩

4. 专业的竞争优势中心:公司内部专业能力对于维持和增长多个业务部门的价值至关重要。CEO可以建立专门的单位来专注于这些能力。这些单位将负责制定企业范围内的标准、政策和实践,并帮助确保在公司的适当层级上建立所需的能力。取决于行业和公司本身的情况,专业能力可能会包括:卓越营销管理中心(例如针对消费品公司);卓越监管管理中心(例如针对制药公司)或卓越的风险管理中心(例如针对金融机构)。

5. 财务小组:该单位的任务是在财务报告和控制、法律和监管合规、财务和税务管理等传统职能方面提供卓越的服务。安然事件后人们更加清楚地认识到以最高标准履行这些职能的必要性,不仅要保护股东,还要保护雇员、债权人和所有其他利益相关者。

6. 支持服务小组:他们的任务是通过卓越的能力完成值得集中处理的活动,为企业和业务业务单元提供支持。这些活动需要标准化(例如合规)和效率(例如规模经济)。相关例子有人力资源、法律、IT、投资者关系和设施管理。和财务一样,这些活动个个都重要,需要很好地管理,但是它们不应该是公司总部活动的全部内容。

总结一下。组织结构和管理流程并不能解决所有的问题,但它们决定了任何组织发挥出最佳绩效的潜能大小。我在以上提出的总部中心的新模式与当下大多数公司采用的旧模式相比,更能支持企业价值创造,更能激发企业价值创造。


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