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澳洋顺昌的内部公司制 – 领诺顾问公司
绩效加速建议

澳洋顺昌的内部公司制

​“90%的企业都是平凡的”,这是澳洋顺昌公司总经理陈锴经常挂在嘴边的一句话。

勤于思考的他显然有自己独到的见解:“进行重大商业模式创新的企业并不多见,即使在美国也只有极少数企业能够做到颠覆性创新,更何况是在扎堆效应显著的中国。90%的中国企业注定是‘平凡’的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作,通过不断改善、优化管理,最终做出‘不平凡’的业绩。”

总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业:在一个相对过剩的传统行业(金属物流配送),它即是靠着精益求精、优化管理的方式获得了5%~6%的净利润,远远超过行业平均水平(1%~2%)。而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企业的内部管理。

在这里,员工无需主管指派、监督就能完成日常工作,因为有“工分法的流程评估”;在这里,关于公司的内部事宜,部门主管无需请示老板就能自主决定,因为有“内部核算”;在这里,关于员工的各项福利,行政部门无权决定,因为有“民主管理委员会”。

在这样一个“宽松”、“民主”、“权力分散”的环境下,公司的作业活动却能照样有条不紊地运转,并且创造出优于行业平均水平2~3倍的净利润,这一切归功于其内部的精细化管理体系——内部公司制。

管理是一项结构工程

澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很大程度上与该公司的总经理陈锴有关。陈锴是一位自国外留学归来的“制度控”,他笃信制度与规则的力量,自诩为管理界的结构工程师。他希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理,尽可能地减少“人治”成分。

从客观上讲,这也与澳洋顺昌所在的行业特点有关。它的主业是金属物流配送,这是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材,根据客户需要加工成一定的尺寸和形状,之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单,技术含量也不像高科技公司那么高,毛利率也就百分之十几左右,如果费用和管控不好,就很容易亏本。此外,相对于供应商和客户,澳洋顺昌处于弱势地位:供应商都是像宝钢、鞍钢这样的大型企业,因此它没有多少议价能力;客户也均属大品牌,如富士康、华硕、戴尔、惠普等IT公司以及一些家电公司,它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位,澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力,由此走上了精细化管理的道路。

澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心,五个基本点”的四层结构,其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理,“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段,包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。同时,这些管理结构要素也是按照一定层级架构起来互相关联、层层支撑的,其核心基础层是澳洋顺昌对自己业务的组件化认知(澳洋顺昌内部称之为流程),支撑层是IT系统(澳洋顺昌的ERP系统)和企业文化,控制层体现为内部公司制,展现层体现为绩效管理及绩效结果的应用,最终支撑了澳洋顺昌组织绩效和战略目标的实现。

对澳洋顺昌业务的组件化认知和划分,奠定了这套管理体系顺利运行的基础。业务组件可以比喻为搭建起企业业务运营的积木块,涵盖了企业的所有业务活动,每个组件都有自己的业务目标和一系列的活动、流程,同时也配置相应的人、技术、财务等资源和管理方法。澳洋顺昌根据自己的经验将核心业务划分为26个组件(流程),然后依据业务单元对应的流程和绩效管理方式,将全公司近500名员工划分成30多个核算单元。

对于核算单元,澳洋顺昌是这样定义的:“在同一个部门或者科室内,绩效评估方法相同或相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队,并非按照部门或科室的界限来划分,而是按照工作性质或参与的流程来划分,因此,在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如,在事业部这个大的部门框架下,“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元,因为工作性质不同。再比如,人事行政部门划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元,因为管理人员和普通员工的绩效管理方式并不相同。而在加工部,一台机器就构成一个小的核算单元,机台的机长和工人组成一个小的工作团队。

由于澳洋顺昌的业务流程比较简单清晰,所以核算单元的划分并不复杂,是基于原先组织结构下的进一步细分。


● 自行开发的ERP系统

澳洋顺昌管理体系的基石是ERP系统,这套系统是它自己设计和搭建的,最初的版本于2003年上马,当时只是一个物料管理系统。由于金属物流配送行业比较偏门,所以对于澳洋顺昌来说,并没有现成的ERP系统可以购买。假如找外面的IT人员来搭建,公司本身也要派出主管和人员参与协助—由于外部人员不了解公司内部的生产运作流程,需要把大量时间花在沟通协调上。另一方面,澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统,因此外部IT人员也不可能长时间待在澳洋顺昌,专注于这一个项目。所以,思来想去,陈锴和财务总监林文华决定,既然总归要搭上时间、精力和人力、物力,干脆自己动手建设ERP系统。

澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作,加工工艺并不复杂, 所以第一个ERP系统比较简单,主要以物料监控为主,而不是以经济价值为主,没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了,从设计之初就考虑了管理立场,明确了要达到什么样的管控和激励目的,因此第二个ERP版本是以内部核算为主导方法,以财务为中心,以实现内部管理的自动化运转为目的来设计,与第一个版本的出发点明显不同。

第二个版本的设计构思开始于2008年初,财务总监林文华在参加一次经营例会时,发现部门经理做业绩汇报时没有统一的标准,而是从有利于本部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统,让所有部门按照统一的标准或要素来进行业务汇报呢?比如,加工部的业绩原先是按照加工的难度点数来衡量,现在则改用货币化方式——单位加工费来衡量。因为货币化是最高层次的量化方式,是全球市场通用的方式,可以与外部市场进行对比,比如,把这些物料拿到外面加工需要多少钱?后来,管理层就制定了一个基础原则:按市场价的7折来确定加工部门的加工费。

2008年5月,第二套ERP系统正式上线,经过对内部核算和绩效考核方案的调试,到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP系统,第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。

● 内部核算:打破财务“准则”,随心所欲,只为管理驱动

特点:澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚,根据行业特点和业务性质,自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则,从而使内部核算成为有效的管理杠杆。这一管理逻辑就是内部公司制——通过划小核算单元,让每个核算单元成为自负盈亏的小公司,从而激活每个小公司的成本意识和经营意识,使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。

为了核算每个小公司的盈亏,需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表,是根据国家统一的会计准则编制的财务报表,是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表,用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样,外部报表是为了“事后总结”,内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘,上到高管,下到核算单元主管,都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。

内部核算采用货币化标准 澳洋顺昌采用货币化的方式来核算各个单元。有了货币化的思路,不同部门就可以用同一个标准、同一种语言来讨论问题,内部公司制也就有了统一的核算标准!公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部,也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算,大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元,自己承担起自己的责任。这就相当于是把每个部门或者核算单元,当成一个独立的运行单位,这个单位有自己的供应商,也有自己的客户,有自己的收入,也有自己的成本和盈亏。

按照林文华的说法,“每个人都是老板,都清楚自己的成本、收入和赢利”。对于任何一个部门,只需要问三个问题:你的业务和收入是什么?你能控制的成本是什么?你的收益是什么?

比如,人事部门有招聘职能,就可以把它看做猎头公司,业务是为客户招聘人才,可控制的成本是招聘成本,如果人事部门能够以越小的成本完成招聘任务(公司事先确定一个成本目标),那么它的收益就越大。同理,人事部门下属的车队也可以看做一个出租车公司,在把客户送达目的地的过程中,如果驾驶人员越少,车辆耗油越少,那么车队的收益也就越大(公司同样确定了一个成本目标)。

再比如,财务部就相当于一个财务公司、一个银行。比如说,公司现在需要1,000万资金,财务人员就要考虑,这1,000万该怎么筹措?如果财务人员通过各种渠道筹措到了资金(主要利用利率的杠杆差,因为银行的借款实际上有多种形式,包括进口押汇、票据贴现、银行存兑汇票,还有直接贷款以及公司间资金调拨等),而且资金利率低于市场利率水平,财务部就赚钱了;如果利率高于市场水平,财务科的绩效就降低了。

内部核算采用目标制或定额制,即公司给核算单元一个费用定额(或称成本目标),如果核算单元的花费少于这个定额,那么节省的成本就是它的正收益,如果超过这个定额,核算单元的收益为负,绩效工资就没有了。

最终,当各个部门的核算表汇总之后,每个部门赚到的钱,加起来就是公司的赢利。有可能这个月加工部门赚了一百万,业务部门亏了一百万,但其他部门赢利,公司还是赚了一百万。也有可能业务部门在费用方面控制得很好,一个月赚了很多钱,但是加工部门并没有赚多少钱。管理层只要一看总效益表就可以知道,哪个部门在亏钱,哪个部门在赚钱,一清二楚。澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”,涉及各个核算单元的财务核算,因此需要自行制定核算规则。

选定核算要素 在确定内部核算的规则时,首要一点是选定作业活动的要素。一项作业中有多个要素,为什么要选这个要素来核算,而不选其他要素?

比如,澳洋顺昌对于财务科的考核,最主要看其资金管理的能力,这和行业特点有关。金属物流配送行业是资金占用型行业,资金用量极大,所以对于财务部门的考核就应当把重点放在资金管控的效率上。

再比如,对于事业部,应当考核什么?是销售量,是销售收入,是销售利润,还是资金回笼,或者是净利润?很多公司对销售人员的考核都只看账面利润,但很多时候账面利润并不代表实际所得利润。在澳洋顺昌,对销售人员的考核就没那么简单,并非是计算销售额多少以及账面利润多少,而是要考虑资金的占用成本。

澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司,拥有采购权和销售权——客户需要什么材料,事业部就采购什么材料加工。鉴于原材料采购所占用的资金巨大(涉及钢材和铝材的期货交易),澳洋顺昌对于事业部的考核就采用了财务上的折现成本概念,考核规则非常细致:从原材料购买到款项收回的整个过程,会细分成各个阶段,原材料的价格和资金款项在不同阶段,有不同的计算方法。比如,业务人员在购买原材料、付款的时候,就相当于从公司借了钱。既然借了钱,财务部就要找事业部收利息。在付款之后、货到之前的这段时间,财务部要向事业部收取资金占用利息;货到之后,财务部要向事业部收取库存利息;在机台上生产的时候,要收取在制品利息;成品还没有送出去的时候,会收取成品利息;在货卖出去之后,应收账款还没有收回的情况下,财务部会收取应收账款利息。这样一一核算下来,业务人员就可以清楚地了解自己的成本结构,尤其是资金占用的利息成本,而不只是关注账面利润。

确立核算规则 澳洋顺昌的精细化思想在确定核算规则时表现得可谓淋漓尽致,比如,对于事业部应收账款的利息,公司会细分成三个阶段来计算:客户提前还款,客户在信用期内还款,客户超过信用期后还款。这三个阶段的奖罚和计算方式都不同,甚至每天的利息计算方式也不同。

1. 假如客户提前付款,公司则按照基准利率×105%来计算“提前付款的奖息”,奖励给相应事业部。

2. 应收账款在信用期内,则第一天应收账款的利息=基准利率×105%,之后每增加一天就上浮4.5% ;到了60天信用期时,占款利息=基准利率×132% ;到了120天信用期时,占款利息=基准利率×159%,以此类推(线性增长)来计算事业部的应收账款利息。

3.应收账款超过信用期后,利息则按基准利率×200%来计算,此逾期罚息由事业部承担。

如此精细化的利率核算可以让事业部清楚地知道每一天占用资金的代价,风险成本以及公司利息政策的偏好,从而指引业务方向。

精细化的内部核算规则也在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。在做任何一单业务时,业务人员都需要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据,如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。

● 绩效考核体系:多元立体的组合式考核方式

特点:通常,针对一个部门或一个工作岗位,企业只有一种考核方式,但澳洋顺昌的考核方案则是丰富多彩和立体化的,根据不同部门的特点和每个岗位特点,它会设计出多种考核方式,多则四种,少则一种。

澳洋顺昌的绩效考核体系遵循这样的原则:1.只考核与核算单元(部门或个人)责任相关,且在权限内能影响结果的因素;2.对“绩效”而不是“工作量”进行考核,或者说,考核的是“功劳”而不是“苦劳”。按照工作的“可量化”与“不可量化”,考核方式又分为两大类:效益法与工分法。

效益法 效益法又可分为直接效益法和间接效益法,针对的都是可量化的工作任务。直接效益法主要针对工作业绩与工作意愿或工作表现直接关联度较高的核算单元,比如事业部、加工部,由于它们直接产生效益,就采用100%的直接效益法考核。间接效益法则适用于间接产生经济效益的工作任务,它们虽然不直接产生效益,但在效益产生的过程中功不可没。比如,业务助理虽然不直接打前锋,但协助业务人员接收订单,联系加工部安排生产,协助发货,跟进应收账款等,可以说是业务部门的后勤总管,因此对他们的业绩考核方案中加入间接效益法,充分尊重他们劳动成果,体现澳洋顺昌的业绩共享思想。

用效益法来考核是最直观、最准确的。但是,有一些部门确实不产生经济效益,特别是提供服务的后台部门,所以需要另一种方式把考核尽可能量化。

工分法 为了考核不可量化的作业活动,澳洋顺昌引入了“工分”这个概念,用于体现一项活动的工作量。澳洋顺昌绩效制度的一大特点就是工分的应用。很多公司都做绩效考核,但少有像澳洋顺昌做得这么细致,把后台部门的绩效也最大程度地量化了。

工分可分为“日常工分”和“项目工分”。

“日常工分”是指员工完成日常工作所获得的工分,是从预算中反推出来的。为了确定日常工分,管理层首先会梳理每项工作的难度系数,从1到2.5不等,然后计算需要多少工作量(一个月需要多少小时完成这项工作),之后跟部门主管协商这项工作的日常工分是多少。

“项目工分”则是员工日常工作之外从事、作业活动所获得的工分。当员工要开展一项额外工作时,必须先申请项目工分,所申请的项目必须有明确的目标和一定的工作量,在得到管理层批准之后才能开展这个项目。

对于后台部门,澳洋顺昌没有完全采用单一的工分法,而是采用工分法和效益法相结合的方式。这样做是基于共享原则,公司希望后台支持部门的员工也可以分享公司创造的效益成果——但效益法在后台人员的考核中所占比重较小,一般是10%到20%,占据大比重的还是工分法。

在澳洋顺昌,除了业务人员和加工人员采用直接效益法考核,其他人的工作其实都可以细化为四部分来考核:直接效益、间接效益、日常工分和项目工分。根据每个岗位的职责不同,各部分所占比重有所不同。

二次分配 一般来说,企业对于销售人员都会有一个提成制,但澳洋顺昌的提成制是团队提成制,而不是个人提成制。这跟行业特性有很大的关系。它的主要业务是金属物流配送,一卷料很大,必须把几家客户配结起来,合理运用材料,才有可能赚到钱。因为各个业务订单不一样,所以只能是多个订单共同消耗材料的一个过程,没有办法单独核算一个订单的成本。因此,公司必须采用团队考核制。由公司给销售团队设定目标,然后团队共同挣到的奖金,就由事业部总经理决定二次分配。

不仅澳洋顺昌的事业部是这样,加工部以及其他部门也是由主管来决定二次分配以及个人绩效奖金的发放。公司人事科根据绩效考核方案,计算出每个核算单元的团队绩效,然后由各单元主管在团队奖金的基础上再进行二次分配。打个比喻来说,各单元主管就好比生产队的队长,队长把该生产队的集体工分拿来再分配给个人。

流程评估与员工申诉 澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次,因此每个季度公司管理层大概会花上20天的时间对全公司的26个流程活动进行一次调查评估,目的是了解各项流程中的工作任务完成情况,并对流程中涉及的每个岗位给出相应的打分。评估分数决定了每个岗位的实得工分,实得工分再乘以工分单价,就可以计算出这个岗位获得多少钱。

评估的必要性与工分法有关,对于那些不可量化的工作必须通过评估来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性,因此这部分考核存在一定的模糊地带。

澳洋顺昌的所有作业活动划分成了26个流程,一个流程的评估至少需要三个人参与:一个是组长,由公司高管担任,其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况,要调查他本人,调查流程的上下游客户,包括内部和外部客户,最后召开一个评估结果的发布会,面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评估小组告诉被评估的当事人,这个流程或这个岗位为什么评这个分数,这个季度有哪些工作任务是闪光点,有哪些工作任务是完成不够好的。

这也正是流程评估的重大意义,流程评估不单单是与奖金挂钩,更是一个不断发现问题的过程,也是不断完善公司制度的一个过程。每次评估下来,公司都会发现一些新的问题,然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。

不同于一般企业形式主义的评估过程,澳洋顺昌的评估工作非常严肃和认真。如果员工对于自己得到的评分不满意,可以当场申诉。如果没能说服评委小组,未能达成一致意见,员工还可以直接向总经理申诉,总经理于是再组织一个评估小组,对这个活动重新做评估。如果新的评估小组认为员工申诉有理,就会给出一个新评分。这样一轮下来,尽管不能说该评估体系完全客观,但相对已经比较公正了。

● 专业技能提升:注重在岗培训

澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用,因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础,要求公司在历史数据采集上必须很完善,而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的,不是拍脑袋想出来的。由于考核方案比较合理,考核规则里提及的标准就是本行业相对成熟的标准,具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案,从而吃透它的时候,实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。比如,销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款,如何进行信贷管理从而减少坏账等,从而使得每个销售人员都成为具有成本意识和经营意识的小老板。

澳洋顺昌反对机械的培训方式,并认为大部分企业的培训预算都被白白浪费掉了,因为企业为员工制订的培训方案未必是员工真心想学习的东西。与其被动地让员工参加企业提供的培训,不如在工作中让员工主动地、有目的地汲取知识和提升技能。它的绩效考核方式以及流程评估在客观上使员工实现了在岗培训,能够在工作中不断改善、不断提升技能。

● 强势文化是土壤

从2003年8月正式投产到如今已近9年时间,澳洋顺昌由一家小企业发展到2011年营业收入18亿元的上市企业,由最初只是从事金属物流配送到如今涉及金属物流配送、能源光电及金融创投多元业务发展的局面,与公司的管理创新分不开,也与公司的强势文化分不开。

公司总经理陈锴一直提倡强者文化、强势文化,这种强势文化遵循的是实事求是的原则。本着实事求是的原则,公司应当成为员工“多付出,多回报”的平台;如果绩效考核不能客观评价员工的付出,就是对劳动的不尊重;如果公司不敢支付差别薪资,也是对优秀员工的不公平。针对员工积极性的激发,在目前中国还未实现全面小康的现实环境下,陈锴认为利益驱动比传统教育更持久、更实在。当绩效考核与利益紧密挂钩时,员工自身价值实现的同时,也能得到更多实惠,容易形成良性循环。


在澳洋顺昌,员工既不是主人,也不是家人,而是企业的合作伙伴。公司与员工之间是亲密的合作伙伴关系。公司给员工提供一个发挥才能的平台,并制定合理的游戏规则,让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争,并分享收益。

澳洋顺昌所倡导的企业文化是五项:阳光、进取、实效、精英、体制。其中体制是关键,正是由于内部核算的精细化与绩效考核体系的客观公正,在最大程度上保证了员工个人利益的获得,才使员工的意识形态从“为公司干”转变为“为自己干”,真正激发了员工自我管理的积极性。

不少客户都反映澳洋顺昌员工的自律性和责任心很高。有一位客户很感慨地说:“你们的外派员工驻厂时,从不出去逛街,一直待在产线,关注每一片产品的品质管控。如果是我们的员工出差,早就不见人了,出去玩啊、逛街啊。”澳洋顺昌的员工之所以有高度的自律性,与公司的绩效考核制度分不开,因为如果员工没有抓好品质管控,那么产品退货时他的个人利益就受到损害,同时同一个机台的加工人员也会受到相应处罚。

然而,这一强势文化和精细化的核算体系并不是一个让所有人皆大欢喜的制度,对于个人能力很突出的员工可能很适合,但对于不具备强大的单打独斗能力的人则未必适宜,对于追求工作舒适度超过物质激励的人则更不具有吸引力。

2011年6月,澳洋顺昌在收购广东一家企业之后,就遭遇了文化上的冲突。由于这家企业原本的文化属于温情主义类型,员工已经习惯了“等”和“靠”,所以当总部在广东推行这套内部核算体系时,就遇到了员工的消极对待,出现了种种的流程不畅。由此可见,要实施精细化的内部核算和科学化的绩效考核体系,“人”的因素和“文化”的因素必须加以考虑:在前期设定内部核算规则时,管理层需要与各部门主管沟通,在中期则需要向员工耐心宣导,后期更需要听取员工的反馈和投诉,对系统进行不断地调试。唯有首先改变员工的思想意识,打造出一个强势文化的土壤,内部公司制才能顺利实现。

“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”托尔斯泰的这句名言如果用在企业身上却刚好相反,“失败的企业都是相似的,成功的企业却各有各的真经”。随着经济高速发展的时代已经过去,如今的中国企业迈入了一个向管理要“红利”的时代,众多企业都渴望从粗放式、野蛮式发展转变为精益化、规范化的经营模式。然而,究竟该如何实现向精细化管理的转型?澳洋顺昌的内部公司制,作为一种成功尝试,或许可以给中国企业一些启发。


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