“我的问题不是战略项目过载，
是根本没有。
从哪里开始呢？”
上周接到一个客户来电咨询：我的问题不是战略项目过载，而是根本没有。从哪里开始呢？
我们的一个咨询项目经历与这个问题有关。一家家电公司没能实现财务和运营目标。最近3年他们完成2次并购，之后运营成本上升，交付延迟，客服电话被打爆，坏帐增加，人员流失。CEO请我们协助确定整改项目，扭转局面。
首次调研中我们单独问几位高级副总裁一个问题：“你认为导致以上5个问题的根本原因是什么？” 几位副总裁对自己的判断很有把握，但他们意见各不相同。举例，一位副总裁认为成本上升是因为业务流程设计问题，另一位副总裁打赌是因为缺人才，第三位认为是管理成本太高。
发现问题真正原因才能启动整改项目。
我们发现公司在尽力满足所有市场需求，大力推广收购公司中的明星产品，以及原先自己的产品。管理层没有削减任何产品。他们大幅增加研发预算。没有实现成本目标首要原因是产品线长而复杂。部分产品收益表现差。公司56%的产品只贡献了5%的销售，把成本核算清楚后发现这些生意在亏钱。
延期交货问题是因为没有整合收购后的业务流程。精力放在重新摆布组织架构图，而不是规划新的业务流程，例如订单交付流程、分拨配送流程和帐单流程。
整合3个客服部门没有关注客户电话处理流程。现场服务工程师维修技术没问题，但是接听客户电话人员不知道如何正确提问，缺失重要信息。工程师到达现场后发现没有相应配件，维修时间也远超计划。他们要再来一次才完成维修。
管理层事先估计了并购可能带来人员离职，但没想到这么多有经验有能力的员工会离开。这些员工离职原因不是拒绝变化，也不是职业市场大量需要他们的技能，而是他们听到了谣言说公司要关闭他们的部门。
找到原因后，管理层规划了31个行动，归纳为8个大类。市场营销类，其中包括削减产品线项目。物流供应链类，其中包括重新设计订单交付流程。财务类，其中包括改进帐单流程和收款流程。业务支持类，其中包括呼叫中心人员技能培训项目。人力资源类，其中包括收购兼并中的员工沟通项目。销售管理类，客户服务类， 信息技术类。
通过这次经历
这家公司高管们意识到确定战略项目的逻辑顺序
确定关键业务问题 －> 确定原因 －> 定义项目
我们整理了一个核查清单，你可以用来诊断现状，定义你的战略项目。
清单内容包含了与战略实施相关任务。某一项你回答“是”，这里就需要你规划项目，采取行动。
- 我们制定战略时所假设的外部环境是否发生变化，是否需要调研更新？
- 我们的战略是否需要增加产品线，或者减少产品线？
- 我们的战略是否需要进入，或者退出某个市场？
- 我们的战略是否包括“客户需求探究”，需要进一步市场调研？
- 我们的战略是否需要新一轮市场营销推广？
- 确立我们的竞争优势是否需要重新设计业务流程？具体哪些流程？
- 我们的竞争优势需要增加技能吗？具体是哪些技能？
- 我们的战略是否涉及搬迁、开设或关闭工厂、办公室、实验室？
- 我们的战略是否需要调查潜在收购、联盟对象？
- 我们的战略是否需要调查某项新技术的发展趋势？
- 我们的战略是否需要重新定位品牌？
- 我们的战略是否需要研究知识产权保护？
- 我们的战略是否需要外包某些职能，或者把目前外包的职能收回？
- 为了跟踪战略执行进展，我们否需要衡量目前没有衡量的绩效？
- 我们的战略是否需要通过整合开发数据来管理知识资产？
- 我们的战略是否需要安排面对面的交流平台，来实现信息分享、知识管理流动？
- 我们的战略是否需要考虑新的组织架构？
- 我们的战略是否需要更新组织文化，或者分析当前文化健康度？
- 我们是否需要把运营规划、制定预算流程与战略关联起来？
- 我们的战略是否需要改变领导力的深度、广度、角色定位、能力？
- 我们是否需要在业务单元、产品线、职能部门层级规划局部战略？
- 我们是否需要规划与内部人员和外部人士沟通战略的完整方案？
总结
- 考虑以上问题前提是你已经有了战略，接下来打算行动，把战略转化成一系列战略项目。
- 如果你还没有战略，首要行动就是制定战略。
- 规划战略性项目是高管的职责。这件事无法委派其他人完成。其他人看不到全局，也没有权力和影响力来完成这个任务。
- 战略想法只有通过战略项目部署，才能成为现实。否则就是纸上谈兵。
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