Warning: openssl_encrypt(): IV passed is 64 bytes long which is longer than the 16 expected by selected cipher, truncating in /www/wwwroot/linac.net/wp-content/plugins/post-views-counter/includes/class-counter.php on line 795

Warning: strtr() expects at least 2 parameters, 1 given in /www/wwwroot/linac.net/wp-content/plugins/post-views-counter/includes/class-counter.php on line 795
规划战略项目 – 领诺顾问公司
绩效加速建议

规划战略项目

我的问题不是战略项目过载,

是根本没有。

从哪里开始呢?”

上周接到一个客户来电咨询:我的问题不是战略项目过载,而是根本没有。从哪里开始呢?

我们的一个咨询项目经历与这个问题有关。一家家电公司没能实现财务和运营目标。最近3年他们完成2次并购,之后运营成本上升,交付延迟,客服电话被打爆,坏帐增加,人员流失。CEO请我们协助确定整改项目,扭转局面。

首次调研中我们单独问几位高级副总裁一个问题:“你认为导致以上5个问题的根本原因是什么?” 几位副总裁对自己的判断很有把握,但他们意见各不相同。举例,一位副总裁认为成本上升是因为业务流程设计问题,另一位副总裁打赌是因为缺人才,第三位认为是管理成本太高。

发现问题真正原因才能启动整改项目。

我们发现公司在尽力满足所有市场需求,大力推广收购公司中的明星产品,以及原先自己的产品。管理层没有削减任何产品。他们大幅增加研发预算。没有实现成本目标首要原因是产品线长而复杂。部分产品收益表现差。公司56%的产品只贡献了5%的销售,把成本核算清楚后发现这些生意在亏钱。

延期交货问题是因为没有整合收购后的业务流程。精力放在重新摆布组织架构图,而不是规划新的业务流程,例如订单交付流程、分拨配送流程和帐单流程。

整合3个客服部门没有关注客户电话处理流程。现场服务工程师维修技术没问题,但是接听客户电话人员不知道如何正确提问,缺失重要信息。工程师到达现场后发现没有相应配件,维修时间也远超计划。他们要再来一次才完成维修。

管理层事先估计了并购可能带来人员离职,但没想到这么多有经验有能力的员工会离开。这些员工离职原因不是拒绝变化,也不是职业市场大量需要他们的技能,而是他们听到了谣言说公司要关闭他们的部门。

找到原因后,管理层规划了31个行动,归纳为8个大类。市场营销类,其中包括削减产品线项目。物流供应链类,其中包括重新设计订单交付流程。财务类,其中包括改进帐单流程和收款流程。业务支持类,其中包括呼叫中心人员技能培训项目。人力资源类,其中包括收购兼并中的员工沟通项目。销售管理类,客户服务类, 信息技术类。


通过这次经历

这家公司高管们意识到确定战略项目的逻辑顺序

确定关键业务问题 -> 确定原因 -> 定义项目


我们整理了一个核查清单,你可以用来诊断现状,定义你的战略项目。

清单内容包含了与战略实施相关任务。某一项你回答“是”,这里就需要你规划项目,采取行动。

  • 我们制定战略时所假设的外部环境是否发生变化,是否需要调研更新?
  • 我们的战略是否需要增加产品线,或者减少产品线?
  • 我们的战略是否需要进入,或者退出某个市场?
  • 我们的战略是否包括“客户需求探究”,需要进一步市场调研?
  • 我们的战略是否需要新一轮市场营销推广?
  • 确立我们的竞争优势是否需要重新设计业务流程?具体哪些流程?
  • 我们的竞争优势需要增加技能吗?具体是哪些技能?
  • 我们的战略是否涉及搬迁、开设或关闭工厂、办公室、实验室?
  • 我们的战略是否需要调查潜在收购、联盟对象?
  • 我们的战略是否需要调查某项新技术的发展趋势?
  • 我们的战略是否需要重新定位品牌?
  • 我们的战略是否需要研究知识产权保护?
  • 我们的战略是否需要外包某些职能,或者把目前外包的职能收回?
  • 为了跟踪战略执行进展,我们否需要衡量目前没有衡量的绩效?
  • 我们的战略是否需要通过整合开发数据来管理知识资产?
  • 我们的战略是否需要安排面对面的交流平台,来实现信息分享、知识管理流动?
  • 我们的战略是否需要考虑新的组织架构?
  • 我们的战略是否需要更新组织文化,或者分析当前文化健康度?
  • 我们是否需要把运营规划、制定预算流程与战略关联起来?
  • 我们的战略是否需要改变领导力的深度、广度、角色定位、能力?
  • 我们是否需要在业务单元、产品线、职能部门层级规划局部战略?
  • 我们是否需要规划与内部人员和外部人士沟通战略的完整方案?

总结

  • 考虑以上问题前提是你已经有了战略,接下来打算行动,把战略转化成一系列战略项目。
  • 如果你还没有战略,首要行动就是制定战略。
  • 规划战略性项目是高管的职责。这件事无法委派其他人完成。其他人看不到全局,也没有权力和影响力来完成这个任务。
  • 战略想法只有通过战略项目部署,才能成为现实。否则就是纸上谈兵。


更多信息请关注

领诺微信公众号