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调整激励制度 – 领诺顾问公司
绩效加速建议

调整激励制度

岁末来临,

你的激励制度迎来大考。

能留住人才,能强化你的文化吗?”

不少官方版本的组织文化经不起岁末大考。组织文化最真实的一面在组织的激励机制中看得最清楚。

  • 晋升是否靠能力,还是更多靠人际关系和忠诚度?
  • 销售人员是否被视为头等公民,而技术人员是次等?
  • 获得晋升的是灭火英雄,还是防范于未然的人?
  • 是否不犯错的冒险才被认可?
  • 是否口头上鼓励长期规划,但又根据季度数字决定人员的升降?

组织文化会影响人的行为,然而对人的行为影响最大的是激励机制。

如果你倡导什么,你就要奖励什么。激励措施不仅包括加薪、额外津贴、升职,还包括私下认可、分配富有挑战性的任务、更大自主权,以及影响组织发展方向的机会。

在激励这件事上,个人感知最重要

激励不一定非要来自于老板或外部。得到本人喜欢的工作机会本身就是激励。这里要小心,在你看来能让某个员工满意的工作,员工本人可能会认为这是一种惩罚。甲希望有机会在总监们面前陈述自己的想法,而乙希望退下来不再被打扰,丙为得到去南美商务旅行的机会而兴奋,丁宁愿减少出差时间多待在家里。在激励人这件事上,个人感知最重要。

衡量指标起着举足轻重的作用

激励与衡量标准密不可分。激励意味着衡量某项工作的产出结果,奖励达标的人。然而有些衡量指标没有被量化,有些衡量指标会与其他指标冲突,有些指标与组织战略方向不一致,还有些衡量标准并没有出现在绩效考核文件中,这些都是你需要立即着手解决问题。

一家广告公司的业务人员刚刚开发了一个蓝筹新客户。虽然第一单的量小利润低,他还是得到公司的赞赏。这说明该公司相比客户的利润贡献,更加看重客户的名声。一位研发人员由于在专业杂志上发表文章受到表扬,其事迹被刊登在公司内刊上,总裁还邀请他共进午餐,显而易见,该公司并没有把新产品的销售量和专利数量作为唯一的绩效衡量指标,他们同时也非常关注企业品牌形象。

能够做到以下五点才是健康的文化:

  • 衡量员工的标准是其对实现组织战略目标所做出的贡献
  • 超出的和落后的指标都客观地反映在绩效报告中
  • 个人和团队的奖励取决于他们的绩效表现
  • 管理者能够在满足个体激励需求和保证奖励机制整体的一致性、公平性之间达到平衡
  • 员工会得到定期的、有针对性的、清晰的基于目标的绩效反馈

战略驱动文化,还是文化驱动战略?

有些管理者认为组织文化是天生的,业务战略应该适应文化,这是把本末倒置了。采取什么样的战略就应该匹配什么样的文化。如果你的竞争优势是产品创新,那么你就需要一个能够推动产品创新的文化。如果文化环境不理想,那么你就需要改变文化环境。如果你要靠产品质量取胜,那么你就需要建立“零缺陷”的文化。如果员工的理念与战略不相符,您就需要改变员工的理念。

总结

文化的变革需要改变激励机制。所有行为都是由于正当或者不正当的激励。

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